Dans la santé, l’équation RH a changé : recruter ne suffit plus, surtout quand les besoins augmentent plus vite que les vocations. Face à la pénurie de profils médicaux, au virage ambulatoire (soigner davantage à domicile plutôt qu’à l’hôpital) et à la réduction du soutien public, certaines organisations choisissent une voie particulièrement pragmatique : créer leurs compétences en interne.
C’est précisément le cap pris par Luc Pastorel, à la tête de SOS Oxygène, spécialiste de l’assistance respiratoire à domicile et de l’oxygénothérapie. Avec 90 agences, 2 700 collaborateurs et une croissance marquée notamment par le rachat de VitalAire Japan, le groupe illustre une stratégie désormais centrale : transformer l’entreprise en école interne afin de structurer des parcours, développer l’alternance et attirer des profils hors des chemins traditionnels.
Pourquoi “former” devient plus stratégique que “trouver”
Le marché du travail en 2026 impose une réalité paradoxale : le chômage des jeunes remonte à 21,5 %, alors même que des secteurs peinent à recruter. Dans le soin, on a compté plus de 330 000 projets de recrutement (donnée citée pour 2024), signe d’une demande structurelle forte.
Pour un acteur du domicile, cette tension est amplifiée par le déplacement des besoins vers le terrain : le patient est chez lui, et l’organisation doit garantir une continuité de service, une maîtrise des protocoles, une logistique fiable et une capacité à gérer l’urgence. Autrement dit : il faut des compétences immédiatement opérationnelles, et disponibles partout où l’activité se déploie.
Dans ce contexte, l’approche “entreprise-école” offre un bénéfice majeur : réduire l’écart entre les compétences requises et celles réellement disponibles, en construisant une montée en compétences alignée sur les exigences du terrain.
L’exemple SOS Oxygène : une entreprise qui fabrique ses compétences
La stratégie mise en avant par Luc Pastorel repose sur une idée simple et ambitieuse : plutôt que de subir la pénurie, créer un vivier interne via la formation, l’alternance et la promotion de collaborateurs déjà acculturés aux standards du groupe.
Cette logique devient un moteur de croissance : elle permet d’ouvrir des postes, d’assurer l’encadrement, et de stabiliser les équipes sans dépendre uniquement d’un marché externe volatil.
Objectif : structurer des parcours d’évolution, pas seulement remplir des postes
Transformer l’entreprise en école interne ne se limite pas à “former des novices”. Le point fort est de structurer des parcours qui rendent la progression visible, crédible et motivante : des premiers rôles opérationnels vers des responsabilités de coordination, d’expertise ou d’encadrement.
Le bénéfice RH est immédiat : l’entreprise sécurise son management avec des profils qui connaissent déjà la chaîne opérationnelle, les contraintes du domicile et les attentes de qualité de service.
- Pour l’entreprise: une pipeline de compétences alignée sur le réel, une stabilité accrue, et une croissance moins contrainte par la rareté.
- Pour les collaborateurs: de la projection, une employabilité renforcée et des trajectoires moins dépendantes de parcours “linéaires”.
L’alternance : d’un “effet d’aubaine” à un investissement rentable
L’un des points les plus instructifs du cas SOS Oxygène est la place donnée à l’alternance, même lorsque le contexte se durcit. Alors que les aides publiques à l’apprentissage diminuent en 2026, entraînant une baisse de 5 % des contrats d’apprentissage au niveau national, le groupe revendique une trajectoire inverse : +20 % d’alternants en trois ans.
Ce choix est particulièrement cohérent dans un secteur où l’opérationnel ne s’improvise pas. L’alternance permet de :
- Former au plus près du terrain, avec des situations réelles et des contraintes concrètes.
- Acculturer tôt aux processus, aux exigences de sécurité et à la relation patient.
- Réduire la “courbe d’apprentissage” à l’embauche, car le futur salarié est déjà intégré à l’organisation.
- Stabiliser les équipes en construisant une relation durable dès le début du parcours.
Le vrai gain : éviter le coût invisible du recrutement externe
Dans un marché tendu, le coût du recrutement ne se limite pas aux annonces ou aux entretiens. Le modèle “entreprise-école” vise aussi à éviter des dépenses souvent plus lourdes :
- la vacance de poste et ses impacts sur la continuité de service,
- le recours à des solutions palliatives (par exemple, l’intérim) quand les profils manquent,
- les cycles répétés de recrutement quand l’adéquation n’est pas au rendez-vous.
En misant sur des profils formés “maison”, l’entreprise se dote d’une ressource rare : des collaborateurs opérationnels, alignés et prêts à évoluer.
Recruter hors des parcours classiques : la force des profils “sécurité civile”
Autre levier mis en avant : aller chercher des talents en dehors des filières habituelles. SOS Oxygène a structuré une filière dédiée aux professionnels de la sécurité civile, notamment d’anciens sapeurs-pompiers.
Ce choix s’appuie sur une réalité documentée : les sapeurs-pompiers volontaires font face à une crise des vocations, marquée par une perte de 50 000 volontaires en 25 ans. Pour une activité d’assistance respiratoire à domicile, ces profils apportent un socle très précieux.
Pourquoi ces profils “matchent” avec la santé à domicile
- Gestion de l’urgence: une compétence immédiatement transférable à des situations d’astreinte et à des interventions exigeantes.
- Discipline opérationnelle: rigueur, respect des procédures, sens de la sécurité.
- Service au patient: une motivation d’utilité sociale souvent déjà ancrée.
Le bénéfice est double, dans une logique gagnant-gagnant : l’entreprise bénéficie de l’expérience terrain et de la réactivité, tandis que ces profils peuvent trouver un cadre plus stable, avec des horaires plus réguliers, tout en restant dans une mission de service.
Ce que le modèle “entreprise-école” change concrètement
Lorsqu’il est bien structuré, ce modèle ne remplace pas les diplômes : il complète et accélère l’accès à l’opérationnalité, tout en rendant les carrières plus lisibles. Il devient aussi un outil de pilotage : l’entreprise n’attend plus que le marché fournisse les compétences, elle les planifie.
Les impacts positifs, résumés
| Levier | Bénéfices opérationnels | Bénéfices RH |
|---|---|---|
| École interne | Compétences adaptées au domicile, montée en autonomie plus rapide | Fidélisation, attractivité, sécurisation de la croissance |
| Alternance | Pré-qualification sur le terrain, continuité de service | Vivier durable, baisse des coûts liés aux recrutements répétés |
| Mobilité interne | Encadrement issu du terrain, meilleure coordination | Parcours motivants, engagement renforcé |
| Recrutement hors filières | Compétences d’urgence et d’astreinte, adaptabilité | Ouverture de viviers, diversité de profils, réponse à la pénurie |
Une question de fond : vos référentiels métiers sont-ils déjà obsolètes ?
Le cas SOS Oxygène met en lumière un sujet souvent sous-estimé : l’obsolescence accélérée des référentiels métiers. Quand les pratiques évoluent vite (nouvelles organisations du soin, domicile, technologies, exigences de traçabilité), des descriptions de postes figées deviennent un frein.
Dans une logique “entreprise-école”, le référentiel n’est plus un document administratif : il devient un outil vivant qui relie :
- les compétences attendues sur le terrain,
- les modules de formation,
- les critères de progression,
- les passerelles entre métiers.
Résultat : la gestion des compétences gagne en clarté, et les parcours deviennent plus rapides à activer, car chacun sait ce qui est requis pour évoluer.
Responsabilité croissante du privé : opportunité et exigence
En filigrane, le modèle pose une question de société : l’entreprise doit-elle pallier les limites du système actuel de qualification lorsque l’adéquation entre diplômes, vocations et besoins de terrain n’est plus garantie ?
Sans entrer dans une logique d’opposition, l’exemple SOS Oxygène montre une réponse pragmatique : si le besoin de soin à domicile augmente et si les circuits classiques ne suffisent plus, alors l’entreprise peut devenir un acteur de la qualification, au bénéfice :
- des patients, via une meilleure continuité de service,
- des territoires, via des équipes disponibles et formées,
- des talents, via des trajectoires professionnelles réalistes et valorisantes.
Cette évolution implique aussi une exigence : former, ce n’est pas seulement transmettre des gestes, c’est garantir un cadre, des standards, une progression, et une qualité constante. Autrement dit : l’“entreprise-école” performe quand elle professionnalise autant la formation que l’opérationnel.
À retenir : la formation interne comme levier de croissance “anti-pénurie”
Dans un secteur sous tension, la démarche portée par Luc Pastorel illustre une dynamique gagnante : faire de la formation un investissement structurant, plutôt qu’un simple coût. En développant une école interne, en renforçant l’alternance malgré la baisse des aides, et en ouvrant le recrutement à des profils issus de la sécurité civile, SOS Oxygène construit une réponse concrète à la pénurie.
Le message clé est simple : quand le marché ne fournit plus les compétences au bon rythme, les organisations qui avancent sont celles qui savent concevoir des parcours, accélérer l’apprentissage et révéler des potentiels. Dans la santé à domicile, cette capacité devient un avantage durable, autant pour la performance que pour l’impact social.
